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      【什么是人力資源三支柱體系?】
      HR“三支柱模型”概念,由Dave Ulrich 1996年提出來的,大概2001、2002年引入中國。其核心思想就是把人當做“資本”而不是“資源”,將“人力資本”當成一項業務來經營,重新定位了人力資源部門,從職能導向轉向業務導向,要求HR要像業務單元一樣運作,以實現業務增值,怡安翰威特下一代人力資源研究發現,人力資源部門定位歷經三個階段,即:支持業務、成為業務伙伴、成為業務驅動力。人力資源部門要想從“支持業務”變為“業務伙伴”,關鍵是自身要轉型。人力資源部成為業務伙伴,首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此,需要重新定位,從職能導向轉向業務導向。人力資源三支柱轉型,就是將人力資源的角色一分為三。
       
       
      其中:
      HR BP (BusinessPartner):這一角色定位于業務的合作伙伴,針對內部客戶需求,提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
      HRBP的定位是業務部門的“伙伴”,其主要時間應該聚焦在在戰略性、咨詢性的工作。HR BP需要貼近業務進行配置,確保管理人員得到有效支持——因此,BP需要沿著公司決策層、BU管理層和中層管理者等層級逐級配置。通常扮演如下幾個角色:
       • 戰略伙伴:在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行;
       • 解決方案集成者:集成COE的設計,形成業務導向的解決方;
       • HR流程執行者:推行HR流程,支持人員管理決策;
       • 變革推動者:扮演變革的催化劑角色;
       • 關系管理者:有效管理員工隊伍關系。

      HR COE(center ofexpertise):這一角色定位于領域專家,借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握,負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并為HRBP提供技術支持。對于全球性/集團型的大型公司來說,由于地域/業務線的復雜性, HRCOE需要為不同的地域和業務線配置專屬資源,以確保設計貼近業務需求。其中,總部COE負責設計全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則,而地域和業務線COE則負責結合地域和業務線的特點進行定制化,這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下,允許業務所需的靈活性。通常扮演如下幾個角色:
       • 設計者:運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并持續改進其有效性;
       • 管控者:管控政策、流程的合規性,控制風險;
       • 技術專家:對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
       
      HR SSC (shared service center):HR SSC是HR標準服務的提供者,他們負責解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務性工作解脫出來,并對客戶的滿意度和卓越運營負責。HR SSC是HR效率提升的驅動器,其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此,HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。通常扮演如下幾個角色:
       • 員工呼叫中心:支持員工和管理者發起的服務需求;
       • HR流程事務處理中心:支持由COE發起的主流程的行政事務部分(如:發薪、招聘);
       • HR SSC運營管理中心:提供質量、內控、數據、技術(包括自助服務)和供應商管理支持。
       
      【哪些企業適合推行人力資源三支柱模式?】
      三支柱模式將HR的角色一分為三(BP, COE, SSC),這意味著專業分工加深,因此,更適合規模較大、業務復雜度較高的企業,這些企業需要通過專業分工,提升事務性工作標準化和自動化,讓HR團隊更多聚焦增值性工作;對于規模較小的企業,HR團隊人數較少,更需要通才,分工過細反而帶來麻煩;當然,三支柱的理念在中小企業依然可以貫徹,筆者服務過的一個快速成長的中小企,公司規模幾百人,HR團隊十幾人,為了確保HR運作模式具備可延展性,已經開始在HR團隊中劃分一個小團隊,負責發薪、入職等事務性工作;并挑選比較優秀的人才同時兼政策制定和關鍵部門BP的角色。
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